(相关资料图)

身为技术与运营执行副总裁兼首席信息官，Julie Levesque在加拿大国家银行负责技术战略及各类项目/计划的执行与交付，同时也管理着日常运营和后台职能。在担任CIO的三年里，她运用自己在科技和金融服务生涯中学到的技能和方法，致力于建立强大且能力出众的团队，也在承担风险的同时保持着谦逊谨慎。而且尽管目前行业现状有所改善，但她同样面临着女性在职场中特有的长期逆境。

“公司曾鼓励我申请高管职位，但我没有考虑。因为女性往往更关注岗位标准，当时我觉得自己只能达到一半的标准要求，所以还没有资格申请。但老板说可以边做边学习，在过程中完善自己，所以我最终得到了这个职位。这也是我第一次在银行中担任这个级别的职务。”

突破自己的极限，无论期间有多么辛劳疲惫，对个人而言都有巨大的价值。同样的心态也处理不同观点时也同样适用，因为从长远来看，从不同意见中学习的机会往往比在所谓“上下一心”的统一氛围中寻求解决方案更有价值。

“我学到的重要一课，就是无论自己使用怎样的解决方法，都躲不开被过度解释和无脑重复的过程。所以「我怎么说，员工就怎么做」并无意义，真正的重点是让自己时刻了解政策在执行端会被实施成什么样子。对我来说，与组织中的各个层级建立联系非常重要，这能确保我跟同事们保持融洽的关系。只有稳定维持这样的循环，人们才能体会到政策对于他们自己的实际影响，体会到CIO的指令并不只针对写出来的代码、更是要踏踏实实为客户提供服务。”

在最近的采访中，Levesque就如何走出舒适区、掌握跨技术语言表达能力和正面应对计算得出的风险表达了自己的观点。以下为编辑和摘录内容：

如何打好基础： 其实我自己的CIO成长经历跟大多数人不太一样。我一直对技术抱有浓厚兴趣，但真正爱上技术还是在有幸加入一家软件公司之后。我在那边工作了好几年，作为两个孩子的母亲，在工作和生活中寻求平衡确实不容易。我得经常出差，并意识到虽然自己喜欢这份工作，但对家庭来说这样的负担还是太重了。于是我决定稍做调整——不是后退一步，而是横向迈出一步，在加拿大国家银行担任开发主管和网络开发团队负责人。这对我来说是全新的体验，也让我爱上了金融服务行业，明确了我扎根这两大业务领域的决心。这份决心在整个职业生涯中一直激励着我，直到今天也没有改变。所以我始终牢记这点，并意识到只要对工作充满热情，获取理想的情况就只需要顺势而为。只要能对所做的事充满动力，我们的表现一定会更好。

学会理解范围： 2010年，当时国家银行的CIO打算让我管理一个计划，但我并不清楚自己具体要做什么。唯一明确的就是这个计划对公司很重要，他希望我能负责领导。我相信他的判断，而结果证明这是个巨大的转型项目。在此期间，我需要管理的项目从一个变成了多个，这种不符合预先规划的状态让我很惶恐。但老板说别总给自己设限，一定把全部精力都放在需要做什么、理解工作范围上，另外也要边做边跟他交流感受。确实，我发现范围和广度往往比简单的标签重要得多。我以为自己已经过了管理具体项目的阶段，但最终发现这才是引导我走向更高平台的基石。之后，我开始领导一支庞大的团队，共同在银行的战略转型举措中学习大量关于复杂性和利益相关方的管理知识。管理这个项目是段艰难的学习历程，但我在期间也真正了解了自己，明确了自己擅长什么以及未来该如何发展。正是这种突破性体验，让我获得了以往按部就班时根本接触不到的机会。

关于多元化： 在刚刚开启自己的职业生涯时，我总有种强烈的冒名顶替焦虑。我猜很多人都在职业生涯的某个特定阶段有过这种感觉。而且这种冒名顶替综合症永远不会真正消失，随时都有可能再冒出来。好在我是幸运的，在整个职业生涯中得到了指导和支持，随时都有能帮我补齐短板的同伴。我总是冲劲满满、精力充沛，所以刚开始总喜欢找那种跟自己差不多类型的指导者或者支持者。但这样只会让长板更长、对短板并无助益，所以到了一定阶段后，我意识到自己需要刻意培养领导力中的其他方面，主动做出平衡。我很幸运能遇到出色的经理下属，而且在他们跳槽离开后仍跟他们保持联系。我发现这种对平衡的关注不是每天或者每周做一次，而应当随时间推移随时调整。平衡很重要，不然任何人都会因为压力过大而崩溃。

关于组建团队： 作为CIO，我做的第一件事就是跟自己的新团队共同制定组织战略。我觉得要想把人们团结起来，先要明确目标、设定方向，同时把战略制定的流程向大家开放。我经常发现有些领导者在小圈子里制定战略，团队成员却窝在办公室里一无所知。我觉得这样不行，所以我邀请团队成员参与进来，他们也对这种方式非常认同。除了自己的直接下属之外，我还乐于邀请其他具有不同观点的人，确保自己的思路能得到广泛理解、每个人都知道我们到底要做什么。我发现发展路线图其实跟每个人都息息相关，所以也应该有他们的参与。但毕竟公司拥有约5000名员工，我还得想办法把策略归纳得清晰、简洁，最好用一页纸就能说清楚。再就是反复做重申和强调。我们倾向于把结论做成PowerPoint，再辅以大量解释性的文字材料。人就是有这样一种天性，如果不面对面交流，将很难被动员起来。我很幸运，能拥有一支极具动员力的强大团队。

关于双语表达： 我总会强调，在处理技术工作时，必须要掌握两种语言。工作就是这样，既需要技术、也需要业务。而在真正把握住技术的发展主线时，大家会发现技术的核心意义永远在于支持业务。要想做好支持，CIO必须同时熟悉技术和业务这两种语言。