对于零售企业来说，开设一万家店意味着什么？这似乎是一个阶段性成功的标志，成为很多品牌的愿景。正如今年4月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨表示，有朝一日星巴克中国市场的业务规模将超过美国市场，在中国的门店数量会超过一万家。国内目前只有寥寥数家万店连锁，全球知名的餐饮连锁品牌肯德基都没有在中国达到这个数字。
(资料图片仅供参考)
而在咖啡行业，这个目标被瑞幸率先实现了。今年6月，瑞幸咖啡第10000家门店在厦门开业，成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌。根据瑞幸日前公布的2023财年第二季度财报，第二季度总净收入达62.014亿元人民币，同比增长88.0%。截至6月30日，公司门店总数达到10,836家。
成为“万店品牌”并非简单的渠道数量的突破。根据沃顿商学院马歇尔·费舍尔在《哈佛商业评论》所发表的关于零售行业的研究，零售业的生命周期遵循经典的S曲线，成功企业在早年需要通过开新店和拓展新市场快速成长。也就是说，“万店”对于瑞幸这样的零售餐饮品牌来说，是快速增长的必要手段。
那么，这些率先成为万店品牌的企业，是如何做到的？
供应链“向上”
想成为万店品牌，来自供应链层面的考验是显而易见的。支撑庞大门店规模所需的供应链韧性、稳定性自不必说。对于餐饮零售企业说，要保证全国统一的产品品质，更是对供应链能力的一大考验。因此，成为万店品牌的企业必然具有强大的供应链管理能力，甚至需要向上游拓展，直接把控关键的上游供应环节。
比较典型的案例来自沃尔玛，早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除“中间商”直接向制造商订货。同时，沃尔玛还主动与制造商分享供应链上的多个环节信息，实现信息互通对称、打造良性循环，从而提升与制造商的协同能力，推动沃尔玛的门店覆盖全球多国，成为零售行业的标杆性品牌。
而在国内，万店品牌瑞幸对供应链的管理也自有一套体系。例如，今年2月，瑞幸咖啡宣布启动“全球寻豆之旅”计划，从源头挖掘更新产季、更高品质、更适合中国消费者口味的咖啡豆。在生产阶段，瑞幸自建两大烘焙基地，预计在2024年时，将形成年产能超过4.5万吨的自加工烘焙供应网络，形成稳定的供应能力。
除了降低对外部的依赖，提升供应链的持续稳定性，向上游的突进也将帮助企业获得更大的柔性。比如面向多元的市场需求，瑞幸可以在自有烘焙基地实现更灵活可控的产期，敏捷响应不同市场的需求。同时，对于烘焙玩法的不断创新，瑞幸也拥有了更多自主权，为不同人群提供针对性的多元产品，不断提升产品品质、构建坚实后盾。
渠道“向下”
在中国开设一万家门店，势必意味着企业需要覆盖各个层级的市场，尤其是所谓的下沉市场。一个比较典型的案例是蜜雪冰城，或许很多人并不知道它是国内第一家突破万店的奶茶品牌。而在蜜雪冰城的成长史中，深耕三、四线市场，采用所谓“农村包围城市”的扩张策略，成为品牌快速增长的重要支撑。
瑞幸咖啡同样瞄准了下沉市场。根据《2022 中国现制咖啡品类发展报告》，四、五线城市居民咖啡需求增长最快，远高于一、二线城市。2021年1月，瑞幸正式启动对外加盟计划，采用自营+联营的扩张策略，前者覆盖一、二线城市，后者主要覆盖低线城市，通过联营合伙人模式加速下沉。2022年底，瑞幸宣布新一轮新零售合作伙伴招募计划，覆盖9省份41市，以三四线城市为主，下沉策略进一步落地。
值得一提的是，瑞幸咖啡针对门店运营过程中的问题设计解决方案，发展出一套可复制的精细化管理模式，对合作伙伴提供各种支持。以门店选址为例，合伙人首先前往实地考察，收集店面面积、具体位置等数据，提交瑞幸总部审核。大数据系统对位置、客流、外卖订单等综合判定，分析周边客群的情况，经由瑞幸大数据判定并给予详细反馈，让合伙人掌握更多选址技巧。相较于传统加盟模式，联营模式打造了长期共赢的合作关系，保证瑞幸咖啡与合伙人的利益一致。
瑞幸2023财年第二季度财报数据显示，截至第二季度末，瑞幸咖啡门店总数达10836家，其中自营门店7188家，联营门店3648家。季度内瑞幸自营门店收入为44.953亿元人民币，较2022年同期的24.27亿元人民币增长85.2%。而季度内瑞幸联营门店收入达到14.858亿元人民币，较2022年同期的7.775亿元人民币增长了91.1%。可见瑞幸咖啡的联营收入占比在持续提高，且增速高于自营门店，推动了瑞幸在下沉市场的快速增长。
大单品+爆品双轮驱动
供应链与渠道，是餐饮连锁品牌的背后功夫，真正让消费者看得见、摸得着的，还必须是产品。优质的产品是消费者对品牌最初也最深刻的记忆点。而大单品和爆品则是突破市场的利器。
其中，大单品承接着流量的基本盘，通常是品牌的代名词，提起该品牌，消费者往往第一时间想到的是大单品，能够积累消费者对品牌的口碑与好感。而爆品具有话题性，能够不断吸引新流量。值得注意的是，爆品的出现往往能够提振品牌旗下其它产品的销售情况。也正因为此，零售业流传着一句俗语，企业不断推出新口味的目的是为了更好地销售原味产品，其背后的逻辑便是用爆品吸引流量，并以大单品承接。
当然，大单品和爆品并非靠运气所得，需要专门的运营。正如雷军在《小米创业思考》中所强调的：“爆品是打造出来的，不是营销出来的。市场可能随时会冒出一两款爆品，但是鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品可能靠运气，而持续出爆品，一定靠得是完整的模式和体系。”十数年间，小米不仅用自己的爆品模式做手机，还打造了小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等一系列爆品。
瑞幸的产品与爆品策略同样值得学习。瑞幸内部有三个研发组，其中两个组处于“竞争状态”，负责不断研发新品，通过内部赛马机制选出最终“推向市场的新品”。产品由随机选择的“选品委员会”成员匿名投票，得票越高的产品评级越高，像生椰拿铁、生酪拿铁均属于S+级别产品。
一些重磅新品不会直接推向全国市场，而是先在部分城市试点。只有在试点中表现亮眼的产品，才会匹配更多的宣传资源、推广资源，并最终被助推为爆款甚至大爆款。瑞幸会为部分核心产品匹配单独IP的杯身，有特殊的杯身设计、推广资源、IP联名甚至代言人。
在这样的研发运营逻辑下，瑞幸的爆品不断涌现，而其“大拿铁战略”则勾勒出瑞幸的大单品底座，双轮驱动形成流量吸纳与转化的正向循环。
高质量增长背后的科技力量
向万店迈进是企业高速增长的注脚，而产品迭代与经营效率的提升，则是高质量持续增长的底层动能。正如马歇尔·费舍尔所说，企业需要为高速增长期之后的存量周期做好准备。新品研发、用户运营、门店运营效率提升等将帮助零售企业持续增长。而要实现这些，科技力量的支撑必不可少。
实际上，自诞生以来，技术能力就是瑞幸区别于众多连锁企业的重要优势之一。瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一曾表示，瑞幸的科技能力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。
尤其是在数据管理方面，瑞幸从市场和消费者数据获取洞察，在App的基础上实现用户精细化运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。同时，瑞幸借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，大大提升规模天花板，实现高效扩张。
据了解，未来瑞幸还将持续加大对于数据算法、物联网loT等方面的智能化建设投入，包括人才引进、自动化营销、智慧门店和智能供应链体系建设等等，依靠技术支持实现高质量增长。
通过打造数字化能力，以及全产业链的品质把控等运营策略，瑞幸不但开设超过一万家店，构建了显著的规模优势和成本优势，更构建了消费者对品牌价值的认同以及正向的品牌联想，将品牌价值传递给消费者，让更多消费者获得高品质性价比咖啡的品牌价值。正如郭谨一在二季度财报电话会上所说，随着万店小目标的达成，瑞幸推出了每周一杯9.9元咖啡的回馈活动，让更多消费者以更优惠的价格喝到高品质咖啡。这在客观上加速了中国消费者对咖啡消费的进一步认知，也帮助瑞幸咖啡进一步扩大了市场份额、提升品牌影响力。而这一活动至少还将持续两年。“未来，瑞幸咖啡计划将成本优势转化为对消费者的长期回馈，既让消费者获得实实在在的优惠，又进一步扩大瑞幸咖啡的市场份额和品牌影响力，持续推动和加速中国咖啡市场的发展。”
综观瑞幸成功开设一万家店面，凭借的是强大的供应链管理能力、对一线城市乃至下沉市场等各个层级市场的渠道覆盖，“大单品+爆品”的产品组合以吸引客流，承接流量，以及涵盖全业务链条的科技能力，最终考验的是品牌强大的企业管理能力。
刘玥 | 文 麻震敏 | 编辑
刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监
麻震敏是《哈佛商业评论》中文版新媒体主编
《哈佛商业评论》中文版 联系方式
投稿、广告、内容和商务合作
newmedia@hbrchina.org
